由上海市文化和旅游局、中國旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì )、上海博華國際展覽有限公司攜手舉辦的上海旅游產(chǎn)業(yè)博覽會(huì )是全球規模與理念領(lǐng)先的綜合性旅游產(chǎn)業(yè)博覽會(huì )集群，涵蓋旅游“吃、住、行、游、購、娛”全產(chǎn)業(yè)鏈，集展覽展示、國際賽事、重要論壇會(huì )議、線(xiàn)上線(xiàn)下活動(dòng)等形式為一體，成為全方位促進(jìn)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的重要商貿平臺。
2024年，Hotel & Shop Plus 上海國際酒店及商業(yè)空間博覽會(huì )將更上一個(gè)新的臺階，實(shí)現觀(guān)眾數據上的新突破，幫助來(lái)自五湖四海的新老展商朋友進(jìn)行高效商貿匹配和行業(yè)交流。
屆時(shí)，展會(huì )現場(chǎng)將匯集千余家優(yōu)質(zhì)展商與創(chuàng )新產(chǎn)品，一系列圍繞商業(yè)、設計、零售、酒店等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)活動(dòng)！探索前沿設計、尋找投資渠道、線(xiàn)上線(xiàn)下媒體曝光......盡在2024年3月26日-29日，Hotel & Shop Plus上海國際酒店及商業(yè)空間博覽會(huì )~屆時(shí)，知名酒店品牌、民宿品牌、設計公司以及集成品牌、酒店&商業(yè)空間企業(yè)現場(chǎng)展示樣板房實(shí)景，呈現品牌多樣性以及最新設計理念，引領(lǐng)酒店及商業(yè)空間的投資與設計發(fā)展趨勢。
酒店業(yè)主及管理集團、酒店業(yè)投資者、加盟商、商業(yè)地產(chǎn)集團、設計師、建筑工程管理、旅游景區、旅游投資與管理公司、媒體等產(chǎn)業(yè)鏈各界嘉賓共聚一堂，為酒店相關(guān)產(chǎn)業(yè)的升級尋找解決方案，促進(jìn)全方位合作與發(fā)展，聚力打造全國知名的酒店投資及加盟連鎖盛會(huì )。
行業(yè)資訊【】近幾年因為疫情的背景，酒店品牌與投資人（業(yè)主）的矛盾呈現得更為明顯。
品牌方和投資人之間的相互“賴(lài)帳”引發(fā)分分合合，吵吵鬧鬧，甚至對薄公堂。
一大批“夾心餅干”式的職業(yè)經(jīng)理人形容，這活脫一部“宮斗”局。
存在的主要矛盾在加盟管理合同簽定過(guò)程上，業(yè)主與品牌方均就要求盡可能大的對經(jīng)營(yíng)管理范疇內的財權、人權、物權的控制權力。
完成合同簽訂后，業(yè)主仍然對管理公司不放心，派出自己人擔任關(guān)鍵崗位職務(wù)，在酒店管理班子中作為業(yè)主代表進(jìn)行工作，以便隨時(shí)監督管理公司。
業(yè)主對飯店各環(huán)節工作不僅處處表現出“熱心”，提出種種疑問(wèn)，事事干預，往往還通過(guò)其代表向酒店直接下指示，使酒店管理人員陷入無(wú)所適從，使管理公司的日常工作舉步維艱。
而后，品牌管理方甚至埋怨業(yè)主方不懂酒店管理，瞎指揮，不愿授權或是不信任管理方。
業(yè)主方與管理方的第二個(gè)矛盾點(diǎn)就會(huì )在成本支出方面產(chǎn)生，甚至，圍繞“成本”展開(kāi)戰爭。
品牌管理方總希望更符合品牌定位而加大投入，業(yè)主方則會(huì )對自己的真金白銀控制，雙方往往會(huì )展開(kāi)拉鋸戰，業(yè)主方甚至投訴管理方管理成本過(guò)高，資本性支出不合理。
矛盾點(diǎn)之三表現出大多業(yè)主方的急功近利，只求短期效益，不重長(cháng)遠利益。
或者在籌建期間，管理方業(yè)主方不能有效溝通，及時(shí)提出整改意見(jiàn)；造成酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營(yíng)，這一矛盾也普遍存在，直接影響酒店管理方與業(yè)主方之間的關(guān)系；矛盾之四便是收費管理與分成上，業(yè)主方追求的是自己的財富更大，而管理方追求自己的公司績(jì)效、員工福利、工資津貼收入、各項滿(mǎn)意指數最大化，這必然導致兩者的利益沖突。
矛盾之五，雙方對業(yè)績(jì)達標的預期之爭。
在加盟方的真金白銀大量消耗時(shí)，其開(kāi)始將業(yè)績(jì)**壓向管理方。
但市場(chǎng)根本沒(méi)有想象中美好，市場(chǎng)競爭激烈，銷(xiāo)售難度加大，讓業(yè)績(jì)大大受挫。
矛盾之六，業(yè)主方投訴管理方內部管理混亂，團隊不穩定。
頻繁的人事變動(dòng)令酒店管理極為混亂，業(yè)績(jì)出問(wèn)題。
“2年多時(shí)間，酒店換了4任總經(jīng)理、5任市場(chǎng)總監、4任餐飲總監、4任財務(wù)總監，最離譜的是整個(gè)酒店每年的員工流失率高達50%”。
矛盾之七，業(yè)主與管理方的文化背景和處理方式往往大相徑庭，雙方在日常合作中常常會(huì )出現理念不合。
一般來(lái)說(shuō)，高端酒店高管都是外來(lái)人士，可是并非所有的外來(lái)高管都了解本地市場(chǎng)，水土不服成為通病……擴張過(guò)快的結果是，偏遠地區或不具潛力的酒店項目難以招到好的管理者，這些缺乏本土化管理意識的高管時(shí)常讓業(yè)主方很惱火；業(yè)主方甚至投訴管理方酒店管理公司做法不符合本地市場(chǎng)行情，正如在很多國外酒店管理公司做法不符合中國國情一樣。
矛盾之八，業(yè)主利用品牌管理公司開(kāi)業(yè)，一旦飯店運轉起來(lái)，便找出種種理由提出分手，就中止合同，是“同床異夢(mèng)”的常見(jiàn)表現。
主要常見(jiàn)問(wèn)題列舉有一些酒店品牌或因為急于擴展經(jīng)營(yíng)規模，或迫于管理公司生存需要，遇到項目時(shí)考慮的并不是如何向酒店業(yè)主負責，簽管理合同前不對項目進(jìn)行認真考察分析，接管后又不嚴格跟蹤督導，總之派人進(jìn)駐了只要給管理費就行，結果，管理狀況和水平很讓業(yè)主失望。
常見(jiàn)問(wèn)題之一：“委托管理合同”的條款中，管理公司與業(yè)主方責、權、利的界定不分，導致管理公司的內部管理運作體系得不到業(yè)主代表的肯定和支持，業(yè)主代表也并不放權。
處理辦法：管理公司與業(yè)主方在合作之初，雙方必須認真研究“委托管理合同”的條款，管理合同涉及雙方責、權、利的界定，如果內容含糊或有缺漏，會(huì )對雙方的合作造成不利影響，給管理方的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生制約。
在商酌“委托管理合同”的條款時(shí)，完善管理合同的規范性、完整性和可擴展性，包括合同條款的內容應該明晰，不能含糊，例如合同條款中“可以遞增10%”之類(lèi)的表述容易給業(yè)主方進(jìn)行不同的解讀。
“委托管理合同”的條款，要明晰業(yè)主代表與管理團隊間的責、權、利分配，建立完善的內部管理運作體系；從理論上講，業(yè)主們都知道將酒店交予管理團隊進(jìn)行委托管理是社會(huì )化大分工與酒店自身職業(yè)化發(fā)展進(jìn)程的客觀(guān)需要。
但在實(shí)際操作中往往就變了形。
例如：公章的保管與使用，原材料的審批，經(jīng)營(yíng)物資的申購與選擇，固定資產(chǎn)的申購流程與時(shí)間周期，人員編制與薪酬標準，等等…… 諸多方面的實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作都容易產(chǎn)生分歧。
常見(jiàn)問(wèn)題之二：管理公司與業(yè)主方簽訂合同之后，發(fā)現“委托管理合同”的條款中仍不完善，例如管理公司與業(yè)主方之間的審批權限及職責不明，導致難以審批、互相推諉，或相互扯皮等等。
處理辦法：管理公司與業(yè)主方簽訂合同后的初期，還屬于管理公司與業(yè)主方合作的“蜜月期”，這時(shí)候，一般還是很容易解決問(wèn)題。
管理公司要積極主動(dòng)與業(yè)主方溝通，曉之以理，動(dòng)之以情，說(shuō)服業(yè)主，力求與業(yè)主方之間達成共識，對“委托管理合同”的不完善條款進(jìn)行補充修正，或簽訂書(shū)面協(xié)議；明確界定雙方職責及權限，哪些是需要向業(yè)主方報批的，哪些是需要向業(yè)主方報備的，特別是涉及財務(wù)審批權限，應該具體、明確，以文件下發(fā)，否則很容易使報備也變成報批，影響運作效率；在以后的管理中，業(yè)主代表作用的實(shí)際發(fā)揮可深可淺，有的管理科學(xué)有序，有的管理就“眉毛胡子一把抓”或真空失控。
在這些問(wèn)題上，就要看管理團隊與業(yè)主代表的關(guān)系處理，以及業(yè)主代表在酒店實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理方面的經(jīng)驗和功力。
常見(jiàn)問(wèn)題之三：酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營(yíng)。
處理辦法：管理公司在簽訂“委托管理合同”之前，一定要注意對項目進(jìn)行嚴格評估慎重篩選；管理公司對項目一定要進(jìn)行認真的可行性研究。
避免接管 “畸形兒”。
如果遇到這種情況，在談管理合要向業(yè)主說(shuō)明飯店的“先天不足”之處，并在“委托管理合同”中附上相應條件。
否則，管理公司因這些先天不足造成的影響而不能實(shí)現經(jīng)營(yíng)**時(shí)，便會(huì )被業(yè)主方認為能力差；管理公司在簽訂“委托管理合同”之后，要根據“委托管理合同”要求，提前介入酒店工程籌建，完善酒店規劃設計。
在籌建中，現場(chǎng)建議，把關(guān)施工質(zhì)量；常見(jiàn)問(wèn)題之四：業(yè)主方與管理公司派出團隊（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“管理團隊”）對話(huà)不暢通，相互不買(mǎi)賬；業(yè)主代表職責不明或權限不夠，難以支持酒店運作。
處理辦法：管理團隊應有一個(gè)與業(yè)主方對接的組織架構，就一些需要管理團隊層面與業(yè)主協(xié)商的問(wèn)題，與業(yè)主進(jìn)行對等的溝通和協(xié)商，這樣的溝通和協(xié)商應該更為規范，也更為有效；業(yè)主公司副總經(jīng)理（業(yè)主代表）從參與酒店日常經(jīng)營(yíng)管理方面具體協(xié)助但不干預總經(jīng)理工作，負責協(xié)助與政府、財政、工商、稅務(wù)、外匯、衛生防疫、公安等職能部門(mén)關(guān)系協(xié)調、外部聯(lián)絡(luò )工作，以協(xié)助酒店總經(jīng)理工作為主，成為業(yè)主公司開(kāi)展具體工作的橋梁。
業(yè)主公司財務(wù)總監在酒店內兼任財務(wù)副總監，只履行監管權力，負責協(xié)助與財政、稅務(wù)、外匯等部門(mén)聯(lián)絡(luò )工作，掌控****各種形式的補貼歸業(yè)主受益。
財務(wù)部由管理公司派出的財務(wù)總監負責日常管理，對總經(jīng)理負責，組織業(yè)主辦公室財務(wù)經(jīng)理、出納兼文員負責將酒店財務(wù)報表與業(yè)主公司自營(yíng)**區域的經(jīng)營(yíng)以及整個(gè)資產(chǎn)狀況合并報表。
通過(guò)業(yè)主方與管理團隊的實(shí)時(shí)協(xié)調，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，最大限度地提高經(jīng)濟效益以加快投資回報。
常見(jiàn)問(wèn)題之五：在開(kāi)業(yè)籌備之初，往往業(yè)主方與管理團隊在預算方面很難達成共識，特別是在管理方派出人員的工資額度問(wèn)題的異議。
處理辦法：關(guān)于管理方派出人員的工資額度問(wèn)題，管理團隊需要充分說(shuō)服業(yè)主方，考慮到市場(chǎng)價(jià)值的變化、社會(huì )整體收入水平的提高、物價(jià)的上漲等因素，而不宜確定一個(gè)定額，應經(jīng)常調整。
常見(jiàn)問(wèn)題之六：業(yè)主公司協(xié)商安排人員，如何妥善處理？如何協(xié)商業(yè)主公司安排人員崗位性質(zhì)？處理辦法：業(yè)主公司協(xié)商安排至酒店的員工，仍應堅持擇優(yōu)錄用的原則。
一旦錄用，要求酒店自其與業(yè)主公司已經(jīng)訂立的《勞動(dòng)合同》到期日算起繼續聘用其至少一年，新的《勞動(dòng)合同》版本則與酒店其他員工一致，薪酬標準完全按照酒店同等崗位計算；滿(mǎn)一年后是否續聘由酒店按照人力資源管理體系評價(jià)決定；常見(jiàn)問(wèn)題之七：業(yè)主方為降低酒店成本，或其它原因，與管理團隊之間關(guān)于采購部的人員安排、審批權限的問(wèn)題不能達成共識，導致業(yè)主方控制采購部日常工作，影響酒店營(yíng)運。
處理辦法：采購部的人員安排、審批權限的問(wèn)題是業(yè)主方與管理團隊之間的一個(gè)通病，在酒店，采購問(wèn)題是制約運作效率、影響服務(wù)質(zhì)量的主要問(wèn)題。
管理方在合作之初，就要積極主動(dòng)與業(yè)主方溝通，說(shuō)服業(yè)主，以文件形式具體明確管理方對采購工作的管理職能，建議業(yè)主方是指導和監督職能，否則制約很大。
見(jiàn)問(wèn)題之八：業(yè)主與管理團隊經(jīng)營(yíng)的沖突，一個(gè)要效益，一個(gè)要品質(zhì)，也是業(yè)主方與管理團隊之間一直存在的問(wèn)題。
處理辦法 ：這里的沖突和矛盾真不是一言?xún)烧Z(yǔ)能話(huà)之。
既然是委托經(jīng)營(yíng)，只要GOP達到，資產(chǎn)質(zhì)量能保值和增值，資本性支出合理，業(yè)主方就不要去干預去正常經(jīng)營(yíng)，否則這里管管，那里砍砍，最后是就成了削足適履，得不償失；業(yè)主方并不想過(guò)多地干預管理團隊的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但如何保證或確認管理團隊經(jīng)營(yíng)預算編制的是否合理？GOP在當前市場(chǎng)情況下，達到多少算正常？資本性支出是否合理？業(yè)主方難以把握，或者說(shuō)心里沒(méi)譜；管理團隊須拿出足夠的數據及分析資料，包括周邊酒店的調查分析資料，有理有據說(shuō)服業(yè)主方。
常見(jiàn)問(wèn)題之九：酒店開(kāi)業(yè)之后，經(jīng)常出現來(lái)自業(yè)主方一些人員的“插手行為”，包括業(yè)主方的公司檢查活動(dòng)、公司消費行為，讓管理團隊左右為難。
處理辦法：一般，業(yè)主方的插手行為通常有如下表現方式：其一，作為業(yè)主方的公司行為。
雙方有酒店委托管理合同約定，但業(yè)主方仍然把酒店視為一個(gè)子公司或下屬單位來(lái)對待，以?xún)炔堪l(fā)文、會(huì )議等形式對酒店管理施加影響；其二，作為業(yè)主方代表（例如酒店業(yè)主副總經(jīng)理、分管酒店業(yè)務(wù)的負責人等）的個(gè)人行為。
由于多方面的原因，業(yè)主代表往往會(huì )將自己的要求以某種方式強加給管理方；其三，作為酒店“顧客”的行為。
業(yè)主代表在酒店因公或因私消費時(shí)，會(huì )直接指揮現場(chǎng)的服務(wù)人員或管理人員；無(wú)論以上哪一種情況，管理團隊都應該把合同約定作為最終底線(xiàn)來(lái)堅守，為了保證自己的利益不在底線(xiàn)以下，管理團隊必須客觀(guān)、靈活地應對業(yè)主方的插手行為，處理好業(yè)主方與管理團隊之間的合作關(guān)系。
常見(jiàn)問(wèn)題之十：在對待和落實(shí)酒店各類(lèi)保險、福利、獎金等各類(lèi)員工利益問(wèn)題上的分歧，特別是每年年終的申請員工年終獎金的事情上，很難達成一致。
分析與處理辦法：管理團隊應積極主動(dòng)與業(yè)主方溝通，說(shuō)服業(yè)主，讓業(yè)主代表要能有效統籌和兼顧企業(yè)利益與各類(lèi)員工利益的平衡；該問(wèn)題包含兩方面的平衡：一是要平衡各類(lèi)員工間利益，二是要平衡企業(yè)與員工間的利益；合贏(yíng)離輸實(shí)際工作中，在很多涉及到員工與企業(yè)間問(wèn)題的時(shí)候，就需要管理方多與業(yè)主方溝通、交流，讓業(yè)主代表能夠客觀(guān)、公平和理智，有效協(xié)調好投資方與管理公司作為企業(yè)管理方，對員工權益的正確認識和統一。
作為酒店業(yè)主代表，在保障業(yè)主權益的深入調查、深刻理解，尋求企業(yè)與員工雙方之間的契合點(diǎn)，才能有效實(shí)現團隊激勵，使管理層與員工團隊在方向性與驅動(dòng)力方面達成一致，最終順利實(shí)現業(yè)主方的投資目標和預期。
對于特許經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，業(yè)主（加盟商）大多是又愛(ài)又恨。
愛(ài)的是品牌在知名度、會(huì )員數量、溢價(jià)能力、品牌標準、管理規范等方面確實(shí)有獨到之處。
這背后是各品牌集團長(cháng)期投入、不斷積累、沉淀、優(yōu)化的結果，不是僅憑一人、一店之力短期內能夠快速實(shí)現的。
恨的是就像女孩在結婚后才發(fā)現遇人不淑，戀愛(ài)時(shí)的花前月下、卿卿我我立即遇到了現實(shí)生活的困境，正如投資人一旦簽了加盟合同，打了加盟費之后，就感覺(jué)自己遇到了“渣男”，其實(shí)加盟品牌后，似乎也是“大坑套小坑、坑中還水、水中還有釘”。
酒店品牌（管理公司）與加盟商（業(yè)主）之間的矛盾時(shí)有發(fā)生，小到各種采購與費用成本分攤，大到以“摘牌或換牌”形式不歡而散。
這些都促使我們反思，品牌方與加盟方之間如何維持良好的關(guān)系，實(shí)現雙贏(yíng)的共同目標。
合則雙贏(yíng)，離則雙輸！