標題：實(shí)業(yè)興國，夢(mèng)起湘江   （一）創(chuàng )業(yè)之路，起步漣源       1984 年，次南巡，這一年也被稱(chēng)為“公司元年”，一大批日后民營(yíng)商業(yè)潮流的新公司在此后創(chuàng )立。
在這股浪潮的帶動(dòng)下，梁穩根、唐修國、袁金華、毛中吾等一群堅信“實(shí)業(yè)興國”的熱血青年，從中南大學(xué)后，毅然決然地放棄了在那個(gè)年代人人羨慕的鐵飯碗，走上了自主創(chuàng )業(yè)的道路。
    在創(chuàng )業(yè)初期，以梁穩根領(lǐng)頭的批創(chuàng )始人嘗試過(guò)各種不同行業(yè)的小生意，他們賣(mài)過(guò)羊、銷(xiāo)過(guò)酒、還生產(chǎn)過(guò)玻璃纖維。
后來(lái)，在大學(xué)學(xué)材料的梁穩根等通過(guò)市場(chǎng)調研了解到，焊接材料在市場(chǎng)上供不應求，他們看到了潛在的商機。
于是在1986 年，梁穩根等在湖南漣源茅塘鄉創(chuàng )建漣源茅塘焊接材料廠(chǎng)，開(kāi)始生產(chǎn)焊接材料，這就是三一集團的前身。
這也被稱(chēng)為三一企業(yè)次創(chuàng )業(yè)的開(kāi)始。
（二）戰略轉移，開(kāi)啟雙進(jìn)       在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng) 105 焊接材料三年后，1989 年，梁穩根等四人走出茅塘鄉，在漣源市成立了漣源焊接材料總廠(chǎng)。
此后兩年，他們還開(kāi)發(fā)出人造金剛石壓機等產(chǎn)品，企業(yè)體量增大，并成長(cháng)為婁底地區的民營(yíng)企業(yè)，產(chǎn)值近 1 億元。
但梁穩根覺(jué)得，這種速度和規模，與夢(mèng)想相去甚遠，于是開(kāi)始思考企業(yè)的戰略調整。
1991 年，漣源焊接材料總廠(chǎng)正式更名為湖南三一集團有限公司，“三一”意即“創(chuàng )建企業(yè)，造就人才，做出貢獻”。
同年，向文波加入三一。
    隨后，梁穩根帶領(lǐng)著(zhù)團隊進(jìn)行市場(chǎng)調研，找到制約公司發(fā)展的兩大瓶頸：一是所在行業(yè)——有色金屬材料的市場(chǎng)狹小，三一從事的金剛石壓機，全國市場(chǎng)份額10 億元，即便壟斷也如此規模；二是所在地方——漣源，當時(shí)地域偏僻、交通不便。
行業(yè)和地域的限制，無(wú)法實(shí)現三一致力于“創(chuàng )建企業(yè)，造就人才，做出貢獻”的企業(yè)愿景。
三一董事會(huì )提出“雙進(jìn)戰略”，即進(jìn)入中心城市——長(cháng)沙；進(jìn)入大行業(yè)——裝備制造業(yè)，進(jìn)入工程機械制造業(yè)。
              在“雙進(jìn)戰略”的指導下，1994 年，三一重工在長(cháng)沙成立，并由材料工業(yè)跨入工程機械領(lǐng)域。
    工程機械呼應了當時(shí)工業(yè)化、城市化發(fā)展的大潮。
當時(shí)的，城市化率不足 40%，每一個(gè)百分點(diǎn)的城市化進(jìn)程都會(huì )有超過(guò)千萬(wàn)的農民進(jìn)城，由此帶來(lái)的基礎設施建設，均離不開(kāi)工程機械的幫助。
下海——乘上“改革開(kāi)放”的大船     改革開(kāi)放提供了歷史機遇，國內基礎設施建設百廢待興，工程機械市場(chǎng)需求巨大，工程機械行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入到了春天。
    乘著(zhù)“改革開(kāi)放”的東風(fēng)，以梁穩根為代表的創(chuàng )始人下海創(chuàng )辦三一，并逐漸將   三一培養成為裝備制造業(yè)的企業(yè)。
  （一）產(chǎn)業(yè)報國，質(zhì)量先行       改革開(kāi)放之初，國家的基礎工業(yè)非常落后，工程機械沒(méi)有像樣的自主品牌。
為此，梁穩根發(fā)出“締造世界品質(zhì)”的倡議，他要求三一人要發(fā)自?xún)刃牡卣J識“締造世界品質(zhì)”的重要意義，不僅要將產(chǎn)品質(zhì)量與個(gè)人價(jià)值、企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，更要將產(chǎn)品質(zhì)量提升到國家興旺、民族復興的高度。
他曾說(shuō)過(guò)，“我們的尊嚴不在于實(shí)現 100 億、1000 億的目標，而是制造出世界上的產(chǎn)品。
當這個(gè)目標實(shí)現的那，歐、美、日同行在看我們三一制造出的產(chǎn)品時(shí)，一定會(huì )對我們、對肅然起敬。
”     秉承“品質(zhì)改變世界”的使命，三一每年將銷(xiāo)售收入的 5% 用于研發(fā)，致力于將產(chǎn)品升級換代至世界一準。
截至 2018 年上半年，三一累計申請專(zhuān)利 12070 項，授權 8751 項，數量穩居行業(yè)前列。
依托自主創(chuàng )新，三一打造出一大批“世界”。
單泵車(chē)一項，就曾三度問(wèn)鼎世界之。
    上世紀九十年代初，市場(chǎng)的長(cháng)臂架泵車(chē)被國外品牌長(cháng)期占據，國內企業(yè)困在 32m 臂架以下，面對巨頭們的高度，望“高”興嘆卻不敢越雷池半步。
“打破技術(shù)恐懼，創(chuàng )新獨辟蹊徑”，成為混凝土臂架泵車(chē)走出低谷的關(guān)鍵。
三一拋棄仿效，從零開(kāi)始，踏上了一條自主創(chuàng )新發(fā)展長(cháng)臂架泵車(chē)之路。
1998 年，三一 37m 長(cháng)臂泵車(chē)下線(xiàn)，打破了國外品牌的壟斷。
隨后，又通過(guò)自主升級換代，進(jìn)入 56m 以上泵車(chē)市場(chǎng)。
而后相繼問(wèn)世的 66m、72m 臂架泵車(chē)更是陸續問(wèn)鼎世界長(cháng)臂架泵車(chē)吉尼斯世界紀錄。
2011 年，86m 泵車(chē)的誕生，讓三一泵車(chē)第三次成為世界長(cháng)臂架泵車(chē)紀錄的創(chuàng )造者（見(jiàn)表 1）。
   “從初的 37m 到世界的 86m，三一已從技術(shù)的‘跟隨者’發(fā)展成行業(yè)的‘引領(lǐng)者’。
”梁穩根如是說(shuō) （二）敢為人先，做“股改股”       改革開(kāi)放進(jìn)程中，證券市場(chǎng)的出現和發(fā)展，是經(jīng)濟從計劃體制向市場(chǎng)體制轉型中為重要的成就之一。
在這家民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，三一也經(jīng)歷了中國資本市場(chǎng)的變革。
    在工程機械行業(yè)站穩腳跟后，三一的生存已不成問(wèn)題，開(kāi)始籌劃上市。
2000 年，三一重工有限公司更名為三一重工股份有限公司。
上市能幫助三一規范，也能在資本投入上助力三一，加速三一成為企業(yè)。
    在證券市場(chǎng)股權分置存在弊端嚴重阻礙資本市場(chǎng)發(fā)展時(shí)，三一就股權分置   改革的建議上陳，向證監會(huì )提出股改方案。
      2005 年 4 月，為了消除證券市場(chǎng)流通制度差異，解決 A 股市場(chǎng)相關(guān)股東間的利益平衡問(wèn)題，證監會(huì )宣布啟動(dòng)股權分置問(wèn)題試點(diǎn)，三一重工與清華同方、紫江企業(yè)、金牛能源被列入首批改革試點(diǎn)企業(yè)。
    在“流通股股東每持 10 股流通股獲得 3 股股票和 8 元現金”試點(diǎn)方案出臺后，市場(chǎng)上一片質(zhì)疑聲，股價(jià)也一路下跌。
三一遂推出“改為每十股送 3.5 股派 8 元現金”的修改方案，并主動(dòng)提高減持門(mén)檻。
此方案在三一重工股權分置改革臨時(shí)股東大會(huì )上以 99.99% 的支持率通過(guò)。
    當時(shí)股權分置改革沒(méi)有先例可循、沒(méi)有任何參照標準，對三一整個(gè)團隊都是一次巨大的考驗。
但三一卻敢為天下先，在這片荒原中開(kāi)辟出一條利人利己的道路，成為股改股，證券市場(chǎng)由此進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代。
    時(shí)任證監會(huì )湖南監管局局長(cháng)楊曉嘉評價(jià)，三一重工股權分置改革解決了我國資本市場(chǎng)內生性、基礎性的缺陷，為資本市場(chǎng)的改革發(fā)展提供了強大動(dòng)力。
    股改成功后的三一，活力迸發(fā)。
2011 年，三一重工市值達 215.84 億美元，較2005 年增長(cháng)超 20 倍，位列“市值 500 強”; 梁穩根也以 700 億元身家，晉升內地首富。
（三）戰略轉型，跨過(guò)寒冬       工程機械是宏觀(guān)經(jīng)濟的晴雨表，具有較強的周期波動(dòng)性。
三一自 2003 年上市即遇上房地產(chǎn)發(fā)展和國家基建投資的黃金時(shí)代。
2008 年金融危機，國內“四萬(wàn)億”經(jīng)濟刺激政策，推動(dòng)了工程機械行業(yè)的高速發(fā)展。
在 2011 年行業(yè)揚升至高點(diǎn)后，進(jìn)入了漫長(cháng)的調整期，三一作為行業(yè)也未能幸免。
    在行業(yè)低迷期，三一適時(shí)提出戰略轉型，將具有更多功能屬性的挖機業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)發(fā)展方向，并實(shí)現了該領(lǐng)域的快速突破。
2016 年，挖機市場(chǎng)出現強烈反彈。
三一的挖機銷(xiāo)量同比增長(cháng) 41.13%。
進(jìn)入 2017 年之后，這種火爆的行情得以延續，季度銷(xiāo)售增速 138% 甚至高過(guò)了歷史峰值，僅僅用時(shí) 3 個(gè)月就幾乎達到了 2015全年的銷(xiāo)售水平。
在的戰略調整取得突破的三一也將目光投向海外，積極拓展化之路。
1、 外匯登記，odi登記是什么，需要多長(cháng)時(shí)間，代辦貴嗎 2、 有很多成功案例，37號文登記全套代辦可以嗎 3、 我們16年就開(kāi)始做了,稅務(wù)問(wèn)題托管，后續的維護成本，金額多少合適,證書(shū)辦理背景 關(guān)于境內企業(yè)對外投資，必須滿(mǎn)足哪些條件，給出回復如下: 1、對外投資，其境內企業(yè)必須成立滿(mǎn)一年; 2、個(gè)人37號文,返程投資備案的款項不能大于境內企業(yè)注冊資本; 3、境外設立的企業(yè)，必須與境內企業(yè)的行業(yè)有關(guān)聯(lián); 4、對外設立機構成立后，從第2年起，每年的6月30日前，必須向外匯管理局提交年檢報告; 5、境內企業(yè)對外投資，必須前往企業(yè)所在地的商務(wù)部對外合作處，辦理投資備案證書(shū);接著(zhù)又到市商務(wù)部及發(fā)改委咨詢(xún)了辦理個(gè)人37號文,返程投資備案備案證書(shū)的流程及細節終協(xié)助該公司拿下了商務(wù)部發(fā)改委的兩個(gè)對外投資的批文 6、在整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程中，沒(méi)有一個(gè)部門(mén)可以統一詳細的解答全部流程，每個(gè)部門(mén)只負責自己的那部分環(huán)節，無(wú)論從精力還是時(shí)間來(lái)說(shuō)都給企業(yè)增加了不少的負擔。
對于整個(gè)環(huán)節而言，辦理對外投資備案證書(shū)是前置的環(huán)節，特別是投資項目情況說(shuō)明，是批準備案項目的關(guān)鍵。
37號文登記,返程投資，外匯登記，odi登記證書(shū) 7、公司介紹我司是一家的跨境商務(wù)咨詢(xún)公司，主要從事跨境投資（ODI）設計及落地、紅籌和VIE設計及落地、返程投資設計及落地、進(jìn)出囗咨詢(xún)等方面的團隊。
8、經(jīng)過(guò)多年在這一領(lǐng)域的深耕，我們已為上百家企業(yè)的海外投資和并購、紅籌和VIE設計的審批環(huán)節提供了咨詢(xún)方案，為眾多的企業(yè)架設起從境內到境外，從境外到境內的合法的資金通道。
9、我們這部分客戶(hù)中的15%是上市企業(yè)。
讓資金的進(jìn)出境合法、合規，為企業(yè)的“走出去”保駕護航，是我們的理念。
在咨詢(xún)項目中，我們往往能提供獨到觀(guān)點(diǎn)及真知灼見(jiàn)，這也是我們?yōu)榭蛻?hù)服務(wù)的過(guò)人之處。
這些真知灼見(jiàn)的背后，是企業(yè)每年數億美元的跨境投盜項目。
業(yè)務(wù)范圍：  1、公司構架規劃，境司設立、跨境稅收籌劃、離岸豁免                 2、ODI（企業(yè)個(gè)人37號文,返程投資備案）備案辦理                 3、FDI（境外融資及返程投資個(gè)人odi備案直接投資）備案辦理                 4、37號文境外融資VIE架構搭建" 出海——三一的化發(fā)展 （一）從走向世界，三一的化之路      1994 年的“雙進(jìn)戰略”轉移，是三一日后大步向裝備制造領(lǐng)域邁進(jìn)的強大支撐。
而在十幾年之后的 2012 年，面對行業(yè)發(fā)展放緩、競爭日趨激烈的態(tài)勢，三一做出“雙進(jìn)”決策，即進(jìn)入更大的城市——北京，進(jìn)入更大的市場(chǎng)——化市場(chǎng)。
再一次“雙進(jìn)”戰略的實(shí)施，為三一打開(kāi)一個(gè)更加廣闊的發(fā)展天地 。
   三一的化之路可以分為三個(gè)階段：       1. 階段： 搭船出海，參與重大基礎設施建設       出口試銷(xiāo)階段（2002-2005）：這一階段主要以單純的產(chǎn)品出口銷(xiāo)售為主。
2002年，三一臺泵車(chē)出口到摩洛哥。
從此，三一的化列車(chē)從北非出發(fā)，開(kāi)始試水市場(chǎng)。
三一的化之路并非一帆風(fēng)順。
    進(jìn)入北非市場(chǎng)之初，歐美品牌已深耕當地市場(chǎng)多年，而三一當時(shí)沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，一切都是在摸著(zhù)石頭過(guò)河。
面對重重困難，三一并沒(méi)有望而卻步，而是嘗多種方法，了解客戶(hù)對市場(chǎng)的需求，并邀請當地客戶(hù)來(lái)參觀(guān)考察三一的工廠(chǎng)。
通過(guò)實(shí)地考察，客戶(hù)們紛紛對三一強大的技術(shù)研發(fā)能力和極具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品所折服，建立起對三一產(chǎn)品的信心。
三一也逐步開(kāi)始在市場(chǎng)打開(kāi)局面。
    三一進(jìn)軍印度市場(chǎng)是從與當地機械租賃公司攜手合作開(kāi)始的。
印度這個(gè)城市化、基礎設施建設市場(chǎng)巨大的國家，早就成了卡特彼勒、沃爾沃等西方的必爭之地。
在歐美產(chǎn)品充斥印的情況下，三一憑借其敏銳的市場(chǎng)洞察力發(fā)現，出于對成本的考慮，在購買(mǎi)和租賃之間，印度某些中小型施工企業(yè)更喜歡選擇租賃。
三一決定以租代售，和機械租賃公司展開(kāi)合作，逐步打開(kāi)市場(chǎng)。
    2002 年，三一在印度混凝土機械市場(chǎng)的占有率幾乎為零，而到了 2008 年，占有率已經(jīng)上升到了 30%；2006 年，三一投資 6 千萬(wàn)美元建造位于普納的印度產(chǎn)業(yè)園，主要經(jīng)營(yíng)混凝土機械、挖掘機械、起重機械、路面機械等；2015 年，在印度汽車(chē)起重機的市場(chǎng)上，三一一家就占據了半壁江山。
一步一個(gè)腳印，三一在印度得到了越來(lái)越多的認可。
    在這一階段，三一在印度等市場(chǎng)初步完善了海外營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，在東南亞、北非等地也建立了一大批海外辦事處。
除了專(zhuān)注于提升產(chǎn)品質(zhì)量以外，三一也開(kāi)始逐步建立起自己的代理商體系和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。
    2. 第二階段： 投資建廠(chǎng)，占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)       生產(chǎn)布局階段（2006-2010）：這一階段，三一陸續在印度、美國、德國、巴西等國投建科研生產(chǎn)基地，進(jìn)行生產(chǎn)布局。
三一也是早在海外投資建廠(chǎng)的工程機械企業(yè)。
    企業(yè)發(fā)展到一定階段，就面臨生產(chǎn)成本高昂、出口產(chǎn)品質(zhì)量維護等問(wèn)題，大部分跨國企業(yè)都會(huì )選擇生產(chǎn)基地化，而三一也面臨同樣的問(wèn)題。
為解決這一問(wèn)題，三一也將眼光投向海外，從“海外營(yíng)銷(xiāo)”向“海外制造”進(jìn)發(fā)。
2006 年，三一落子印度，投建個(gè)海外研發(fā)和制造基地。
緊接著(zhù) 2007 年，三一進(jìn)軍美國，投建第二個(gè)海外研發(fā)和制造基地。
2009 年，三一簽約德國，投建第三個(gè)海外研發(fā)和制造基地。
2010 年，三一投資 2 億美元，在巴西圣保羅州建立三一巴西產(chǎn)業(yè)基地，總面積 56.8 萬(wàn)平方米。
三一在這一階段，積極拓展海外市場(chǎng)，投建科研生產(chǎn)基地，努力占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)，也為后期本地化的生產(chǎn)打下基礎。
    3. 第三階段： 并購、合資，打造本地化       本地化階段（2011 年至今）：這一階段，三一致力于打造研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)全價(jià)值鏈的本地化之路。
2012 年 4 月，三一重工并購德國普茨邁斯特，并使其成為三一混凝土機械總部。
收購普茨邁斯特后，三一的本地化步入新紀元。
    三一收購普茨邁斯特采取了雙品牌戰略，維持了其原有的采購策略和供應鏈，基本維持原行政管理層、技術(shù)管理層結構及人員，以及本地員工的雇傭。
在收購之初，普茨邁斯特對這個(gè)新主人——來(lái)自的三一心存疑慮，但三一用時(shí)間驗證了化思維的正確性，以及堅持管理、人才、技術(shù)、產(chǎn)品本地化戰術(shù)的有效性。
目前普茨邁斯特擁有員工 3100 人。
2015 年的營(yíng)業(yè)收入達到 7.55 億歐元，營(yíng)收增加近三分之一，有著(zhù) 59 年歷史的普茨邁斯特品牌被完好無(wú)損地傳承和發(fā)揚。
德國《明鏡周刊》評論道：“這次并購是向高科技經(jīng)濟轉型的新戰略的開(kāi)端，而德國人也能從中受益”。
    2012 年對三一是不平凡的一年，收購普茨邁斯特之后，三一重工牽手的液壓起重、裝載、搬運設備制造商一一帕爾菲格，成立合資公司，雙方各持 50%股份。
通過(guò)與帕爾菲格合作，三一在隨車(chē)起重機市場(chǎng)獲得了強大的技術(shù)支持營(yíng)銷(xiāo)渠道，而帕爾菲格則可憑借三一的高品質(zhì)制造能力及品牌影響力深挖市場(chǎng)，雙方優(yōu)勢互補明顯。
梁穩根表示，三一重工與帕爾菲格的密切合作是進(jìn)軍市場(chǎng)和隨車(chē)起重機領(lǐng)域的重要一步，也將為三一的多元化和化發(fā)展錦上添花。
    三一進(jìn)入南非市場(chǎng)，也是深刻踐行了“邊化、邊本地化”的經(jīng)營(yíng)理念。
三一出口至南非市場(chǎng)的產(chǎn)品，充分適應了南非當地工況質(zhì)地偏硬、施工氣溫較高的特點(diǎn)，并為產(chǎn)品配備了一些特殊工作裝置，確保較高的回轉速度，提高冷卻裝置的功率。
三一南非團隊中，聘有十余位當地員工，這其中包括了市場(chǎng)總監、工程師等重要崗位。
進(jìn)入南非市場(chǎng) 10 年，三一產(chǎn)品實(shí)現了路面、土方器械銷(xiāo)售*** 3、起重機市場(chǎng)占有率排名第 2、港口機械排名首位的好成績(jì)，這與三一國際團隊的本地化嘗試不無(wú)關(guān)系。
    在化的過(guò)程中，三一通過(guò)產(chǎn)品本地化、人才本地化、文化和管理的本地化，積極融入當地社會(huì )，通過(guò)技術(shù)和人才等先進(jìn)生產(chǎn)力，助推當地國家經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)的快 速發(fā)展，促進(jìn)合作國工業(yè)化進(jìn)程。
    在本地化的過(guò)程中，三一已不僅僅滿(mǎn)足是“的三一”，三一的自我是成為“世界的三一”。
三一印度、三一美國是人才本地化的典型，其公司高管如三一印度 CEO、三一美國總經(jīng)理都是當地人才。
他們具有多年跨國公司的閱歷。
目前三一印度共有近 1000 名員工，本地員工比例達到了 99%，三一海外區域的人才本地化率已經(jīng)超過(guò) 70%，這都源于三一對本地化戰略堅定不移執行的效果。
當地管理、技術(shù)人才的引進(jìn)，帶來(lái)了新的理念，克服了外資企業(yè)往往遇到的水土不服、融入本地文化困難的問(wèn)題。
    三一印度和三一美國是三一集團“走出去”的縮影，三一的決心和責任心讓企業(yè)不斷融入當地社會(huì )，成為了印度和美國的“企業(yè)公民”。
（二）借力“一帶一路”，深化化發(fā)展       國家“一帶一路”倡議的實(shí)施，深刻改變著(zhù)和世界，也深刻改變著(zhù)三一。
夢(mèng)、湖南人“敢為天下先”的傳統和報國情懷，深深植根于三一人的血液中。
做“一帶一路”的企業(yè)，已經(jīng)成為三一轉型升級的重點(diǎn)和化的核心。
    1.“一帶一路”沿線(xiàn)積極布局       作為工程機械行業(yè)的企業(yè)，三一早已依托“一帶一路”積極布局。
在絲綢之路經(jīng)濟帶上，三一在新疆、北京、沈陽(yáng)籌建的產(chǎn)業(yè)園都占據了有利的位置。
尤其是位于新疆的三一西北重工，覆蓋新疆市場(chǎng)，形成面向西北、輻射中亞的總體布局。
海上絲綢之路布局也初具雛形。
三一在上海臨港、珠海、浙江、江蘇等都已設有工廠(chǎng)。
其中珠海產(chǎn)業(yè)園開(kāi)展海洋工程裝備業(yè)務(wù)。
公司還在印度、印尼等地投資，形成一條完整的海上絲綢之路產(chǎn)業(yè)帶。
三一在美國、德國、印度、巴西等地都有產(chǎn)業(yè)園，并形成了覆蓋非洲、亞太、俄羅斯、中東、拉美等地區的多 個(gè)銷(xiāo)售大區，聚焦“一帶一路”沿線(xiàn)。
      2.“五小龍”出海，打造新業(yè)務(wù)支點(diǎn)       “一帶一路”建設為工程機械行業(yè)帶來(lái)了又一個(gè)春天，業(yè)內企業(yè)紛紛搶占機遇，謀求更好的發(fā)展。
除了在“一帶一路”沿線(xiàn)布局之外，三一還提出了“五小龍”出海的目標，即推進(jìn)風(fēng)電、礦產(chǎn)、港口、住宅工業(yè)化、油氣化工五類(lèi)優(yōu)勢項目出海，打造“一帶一路”的業(yè)務(wù)支點(diǎn)。
這些新的業(yè)務(wù)板塊，在三一的精心培育下穩步崛起，加速對接“一帶一路”。
   目前，三一在立足裝備制造主營(yíng)業(yè)務(wù)基礎上，還大力發(fā)展新能源、金融、住宅產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、**、消防、環(huán)保等新業(yè)務(wù)（見(jiàn)表 2）。
目前，三一已成為風(fēng)電成套解決方案和可再生清潔能源的提供者，也是、品類(lèi)全的住宅工業(yè)化成套裝備提供商。
樹(shù)根互聯(lián)的“根云”平臺已成為三大工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺之一。
    3. 抱團出海，創(chuàng )新海外合作模式       除了拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域外，三一還以“一帶一路”為路線(xiàn)圖，讓海外合作模式也開(kāi)始向產(chǎn)能合作、抱團出海的新型模式轉變。
    2015 年 10 月，由三一發(fā)起組織的基礎設施 ( 能源 ) 企業(yè)考察團赴印度考察。
企業(yè)考察團各企業(yè)之間優(yōu)勢互補，形成了從設備供應到 EPC、PPP等靈活的整體解決方案，受到印度的高度重視，雙方就能源、基礎設施建設、住宅工業(yè)化等投資項目進(jìn)行了交流與探討，達成了一批合作意向。
隨后，三一又與企業(yè)伙伴一起“出海”南非等國家，加強在海外的協(xié)作，構建了全產(chǎn)業(yè)鏈戰略聯(lián)盟，依靠整體優(yōu)勢增強市場(chǎng)開(kāi)拓能力。
    2016 年 6 月，三一與湖南省商務(wù)廳、埃塞工業(yè)園開(kāi)發(fā)公司、埃塞投資委員會(huì )、長(cháng)沙經(jīng)開(kāi)區集團、中地海外等共同簽署了《埃塞·湖南裝備制造園區運營(yíng)管理協(xié)議》。
三一作為主要的參與者和發(fā)起者之一，參與投資湖南在非洲建境外合作園區，并成為首批入駐企業(yè)。
通過(guò)這種方式，三一實(shí)現技術(shù)轉讓?zhuān)Ξ數匕l(fā)展，將產(chǎn)能之間的合作轉化為惠及雙方人民的發(fā)展成果。
隨著(zhù)的技術(shù)和產(chǎn)能進(jìn)入反向輸出的階段，未來(lái)三一還嘗試在“一帶一路”倡議的帶動(dòng)下，尋找合適的伙伴和地點(diǎn)，進(jìn)行技術(shù)輸出，加快間的產(chǎn)能合作。
    “一帶一路”是三一發(fā)展的路線(xiàn)圖，產(chǎn)能合作則是三一實(shí)現這個(gè)路線(xiàn)圖的具體方法。
產(chǎn)業(yè)結構加速調整、基礎設施建設掀起新一輪熱潮，加之發(fā)展家正在大力推進(jìn)工業(yè)化、城鎮化的進(jìn)程，為產(chǎn)能合作提供了前所未有的機遇。
三一也正努力抓住這個(gè)千載難逢的機遇，積極推進(jìn)與“一帶一路”沿線(xiàn)國家的合作，加速三一化步伐。