2021年6月，頂著(zhù)“生鮮電商股”的光環(huán)赴美上市。短短一年，市值已經(jīng)跌去99%。寵兒飛速成為燙手的山芋，美團的人曾說(shuō)，哪怕售價(jià)1美元，也不具備收購價(jià)值。

隨著(zhù)親手關(guān)掉了占其收入貢獻超過(guò)95%的前置倉業(yè)務(wù)，前置倉這一模式越來(lái)越受到質(zhì)疑。

徐正與他眼中的“時(shí)代主旋律”

在成立每日優(yōu)鮮之前，徐正在聯(lián)想賣(mài)電腦。2012年，聯(lián)想成立佳沃農業(yè)，徐正主動(dòng)請纓開(kāi)疆拓土。

在佳沃一次賣(mài)藍莓的經(jīng)歷或許是徐正辭職創(chuàng )業(yè)的起點(diǎn)。公司生產(chǎn)出來(lái)的藍莓需要進(jìn)銷(xiāo)售渠道，但與上海某超市談入場(chǎng)條件，入場(chǎng)費、上架費、開(kāi)碼費......一顆藍莓還沒(méi)賣(mài)，就先交了96萬(wàn)。后，酒沒(méi)少喝，藍莓卻沒(méi)賣(mài)出去多少。

當時(shí)在聯(lián)想內部創(chuàng )業(yè)，徐正把生鮮電商這個(gè)行業(yè)研究了個(gè)透。業(yè)界通常將易果生鮮成立的2005年視為生鮮電商行業(yè)元年，發(fā)展多年滲透率還不到1%。生鮮被視為電商的后一個(gè)堡壘，得生鮮者得天下，因為生鮮是零售行業(yè)中供應鏈復雜的一環(huán)，強剛需，高復購。

當寫(xiě)到第10份報告時(shí)，徐正覺(jué)得這個(gè)行業(yè)真的特別好，不干對不起蒼天。

按他后來(lái)的話(huà)說(shuō)，“總是要和這個(gè)時(shí)代的主旋律共振，才不枉你在這個(gè)時(shí)代經(jīng)歷一遭。”

2014年底，徐正跟15個(gè)人在北京喝了一頓大酒，喝到找不到回房間的路。外加還在深圳出差的兩個(gè)人，18個(gè)人的每日優(yōu)鮮初始團隊就宣告成立了。

徐正堅持的一個(gè)理念是：讓一個(gè)用戶(hù)高頻在你這兒買(mǎi)，你的送貨就得快，品質(zhì)要好，超市買(mǎi)得到的，你這里都能送得到。而要快，只有貨離他近才能快，好的辦法就是在他旁邊建一個(gè)倉。

為了驗證他的假設，2015年夏天，每日優(yōu)鮮在北京望京建了個(gè)前置倉，服務(wù)于周?chē)霃饺铩Ｋ麄冇萌齻€(gè)季度完成了單點(diǎn)模型驗證，后來(lái)又用了三個(gè)季度完成了單一城市的驗證。

事實(shí)證明確實(shí)可行。徐正決定all in 前置倉。

每日優(yōu)鮮挑戰行業(yè)基礎設施

要解釋徐正為什么會(huì )做這個(gè)決定，不妨先從我國生鮮冷鏈物流的發(fā)展史講起。

據在該行業(yè)有著(zhù)18年從業(yè)經(jīng)歷的連杰回憶，2004年他剛入行時(shí)，國內還沒(méi)有冷鏈的概念。7-11、沃爾瑪、肯德基、麥當勞等外資連鎖企業(yè)進(jìn)入中國后，隨著(zhù)門(mén)店擴張需求變大，才催生出了冷鏈運輸的需求。

但直到2014年順豐、2015年京東等巨頭介入之前，行業(yè)一直處于不溫不火的狀態(tài)，經(jīng)歷了長(cháng)達10年的漫長(cháng)沉寂期。

如果說(shuō)之前生鮮冷鏈行業(yè)發(fā)展是自行車(chē)的速度，資本入局之后，直接拖進(jìn)了高速公路。而生鮮電商的出現倒逼冷鏈產(chǎn)業(yè)鏈建設。

傳統生鮮電商以天貓生鮮和京東生鮮為代表，采用中央倉模式。中央倉一般位于省會(huì )等一線(xiàn)城市，單倉面積大、貨物種類(lèi)多、覆蓋范圍廣。

冷鏈成本一直是制約生鮮物流行業(yè)發(fā)展的卡脖子問(wèn)題。生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1-2倍，包括冷鏈車(chē)成本、倉儲成本以及配送人工成本等。

其根本原因在于，生鮮對時(shí)效有較高要求，一箱可樂(lè )路上運10天沒(méi)有問(wèn)題，大閘蟹可耗不起。

中央倉模式的快遞送貨周期至少也是次日達，對訂單響應速度慢，只能滿(mǎn)足消費者計劃型的需求。想吃大閘蟹了，不行，至少明天才能吃到。

針對中央倉模式的痛點(diǎn)，從消費者對速度的需求反推，每日優(yōu)鮮創(chuàng )造性地提出了前置倉模式。

徐正說(shuō)，辛辛苦苦建基礎設施的人，上帝會(huì )給你獎勵。“基礎設施”這四個(gè)字承載著(zhù)徐正的野心和日后重重的伏筆。

前置倉通過(guò)建立中心倉和覆蓋用戶(hù)3公里以?xún)鹊那爸脗}網(wǎng)絡(luò )，根據數據分析和自身供應鏈資源，選擇適合的商品，由總倉配送至前置倉，進(jìn)行小倉囤貨，進(jìn)而完成商品存儲、分揀和即時(shí)履約配送。

“前置倉的本質(zhì)就是把冷鏈物流從城市級升級到了社區級。”

徐正數學(xué)系出身，從個(gè)倉開(kāi)始，一個(gè)倉該建多少平米、怎么組合、怎么管理、該賣(mài)什么商品、要離用戶(hù)多遠，都經(jīng)過(guò)了周密的計算。

在他看來(lái)，前置倉模式有兩大好處：

一是空間利用率高，每300平的前置倉空間利用率約等于3倍的超市。

二是租金低。商業(yè)越發(fā)達的城市，陽(yáng)鋪、陰鋪的租金價(jià)差越大，少差3倍。所謂陽(yáng)鋪就是人流量大、順應人流方向的店鋪。終他們選擇了陰鋪。這樣一算，相當于花1份錢(qián)干了9倍的事。

這種模式主要是在鏈條上做創(chuàng )新，以更小的覆蓋范圍和更密集的倉儲，在30min-60min內即可送達，生鮮品類(lèi)占比大，主打即時(shí)性需求。

這一模式在某種程度上吸引了一部分對生鮮品質(zhì)有較高要求，對價(jià)格相對不敏感的人群。

生鮮電商當時(shí)處于一片藍海，前置倉模式吸引了眾多玩家入局。除了，還有樸樸超市、叮咚買(mǎi)菜、美團買(mǎi)菜等，憑借各自?xún)?yōu)勢搶占市場(chǎng)。

驗證完產(chǎn)品模型后，采取“自營(yíng)+加盟商”的形式開(kāi)始了大規模的復制和擴張，主攻北方市場(chǎng)。2019年是的時(shí)期，在全國20個(gè)城市建了超1500個(gè)前置倉，成為行業(yè)。

叮咚買(mǎi)菜于2017年起家于上海，選擇全部自建自營(yíng)前置倉，搶占長(cháng)三角地區。

2016年，前置倉模式市場(chǎng)規模為6億元，2020年增長(cháng)至308億元。疫情期間，線(xiàn)上生鮮零售需求激增，資本曾樂(lè )觀(guān)地預計，到2025年，前置倉市場(chǎng)規模將達到2277億元。

前置倉的悖論

但，情況大家也看到了，形勢突然急轉直下。

率先倒下，7月28日，宣布關(guān)閉前置倉極速達業(yè)務(wù)。此前曾在3天內接連關(guān)閉杭州、深圳、廣州等9城業(yè)務(wù)。

叮咚買(mǎi)菜也不好過(guò)，目前已連續7個(gè)季度虧損，三年累計虧了114.79億。從5月底至今，叮咚買(mǎi)菜已陸續裁撤廣東中山、珠海、安徽宣城、滁州以及河北唐山等地的服務(wù)。

前置倉